Недавно я провела опрос в своем телеграмм-канале о том, как коллеги по рынку делают финансовый план на год. Оказалось, что больше половины респондентов либо вообще ничего не планируют, либо планируют кое-как.

Я раньше тоже игнорировала таблички с планами. Пока однажды работая в найме не столкнулась с критической необходимостью привести в порядок финансы в компании. Тогда я закончила курс “финансы для руководителей” и .. моя жизнь больше никогда не станет прежней)

В финансах есть всего три отчета:

• ОДР (отчет о доходах и расходах, он же  P&L)
• ДДС (отчет о движении денежных средств, он же Cash Flow)
• Баланс (соотношение активов и пассивов компании)

В масштабах моего бизнеса (с оборотом до 10 млн руб в месяц) и отсутствием имущества в виде офиса, компьютеров и т.п. Баланс мне не особо актуален. Поговорим про два других.

В этом отчете видно, сколько вы заработали в этом месяце. Я делаю его один раз в месяц, на создание отчета уходит около получаса. Вот как я его делаю:

1. Считаю выручку по прокаченным

Выручка по прокаченным туристам — то есть выручка только от тех туристов, которые съездили в этом месяце в отпуск и вернулись счастливые. Для меня это очень важно, потому что может возникнуть ситуация, что туристу все не понравилось, он написал претензию и потребовал вернуть деньги. Тогда выручку придется вернуть..

Возможно, кто-то считает по другому, но мое мнение такое: если турист оплатил мне деньги за тур, который состоится через месяц — то это еще пока не мои деньги, я не могу засчитать их в прибыль.

Итак, я смотрю, какая у меня выручка по факту от тех туристов, которые в отчетном месяце съездили в тур. Это выручка по прокаченным.

Читайте также: Как устроен туристический бизнес.

2. Считаю валовую прибыль 

Выручка минус себестоимость тура (оплаты подрядчикам и доп.расходы на тур, например, угостила всех кофе за свой счет).

Также считаю % рентабельности. Валовая прибыль разделить на выручку. Мой целевой процент рентабельности 35%. Эта цифра помогает мне понять, что я делаю адекватную наценку, и что прибыль точно покроет расходы на операционку.

3. Фиксирую все расходы

Я стараюсь все бизнес-расходы оплачивать с бизнес-счета или бизнес-картой. Слежу, чтобы минимальное количество платежей было с моей личной карты. Если такое случается, я сразу отправляю сообщение в свой персональный ТГ чатик (только для меня) — вот такой расход с личной карты потрачен вот на это.

Раз в месяц я делаю выгрузку из банка, открываю ТГ чатик и раскидываю расходы по категориям.

У меня несколько категорий:

• маркетинг
• ФОТ
• абонентские платы
• другие расходы

Внутри каждой категории есть подкатегории, но их лучше настроить персонально под свой бизнес. Разбивка по категориям позволяет мне отслеживать эффективность расходов — много ли трачу на маркетинг, адекватен ли ФОТ и т.п.

4. Считаю прибыль

Здесь все легко. Валовая прибыль минус все расходы = чистая прибыль.

Из чистой прибыли я вычитаю налоги и страховые взносы и обязательно откладываю 5% в фонд «на черный день». Хочу откладывать больше, но пока не получается.

Все, что осталось, лично мое:)

В идеале его нужно вести ежедневно. Когда у меня будет штатный бухгалтер — это обязательно будет входить в ее обязанности. То есть отчет должен выглядеть так:

Табличка, такая же как ОДР, только в разбивке не по году, а по дням месяца. Ежедневно вы вносите данные, какая сумма сегодня поступила в кассу и какие точно расходы были оплачены. Внизу таблички вы видите сколько у вас денег по факту. Это не ваша прибыль, это просто деньги в кошельке.

Эта табличка помогает планировать расходы в рамках месяца. Например, если вы хотите купить дорогую консультацию, но в табличке видите, что на завтра запланирована выплата подрядчику, то вы примете решение покупку консультации подвинуть во времени, пока в кассе не появятся новые деньги.

На самом деле ДДС очень полезен для компаний со средним и крупным оборотом и множеством расходов. Я для себя упростила этот отчет и объединила с ОДР. Каждый месяц я считаю доходы и расходы за прошлый месяц и планирую доходы и расходы на следующий. Этого мне достаточно.

Один раз в год я делаю финансовый план на год. При этом я отдаю себе отчет, что все может пойти не по плану:)

Сначала планирую доходы

Для начала я копирую табличку ОДР на новый год. Затем смотрю на ежемесячные фактические показатели по выручке прошлого года и думаю, насколько реально я могу их улучшить в этом году.

Например, в прошлом году в январе выручка была Х тыс. рублей, но я объективно понимаю, что я тогда только начала работать, у меня не было клиентской базы и было мало опыта, сейчас я могу увеличить этот показатель минимум в 3 раза. А вот в прошлом октябре мы сделали очень хорошую выручку и не факт, что я смогу сильно увеличить этот показатель. С другой стороны я собираюсь к октябрю запустить 3 новых направления, значит, по-любому я сделаю лучший результат.

По мотивам моих размышлений я ставлю ориентировочные цифры в план по выручке.

А затем планирую расходы

Расходы бывают разные

• регулярные (их платим стабильно каждый месяц — например, оклад сотруднику, абонентская плата за хостинг и т.п.)
• разовые (взяла консультацию юриста)
• регулярные, но редкие и большие — самый мой нелюбимый тип расходов. Это например, когда платишь абонентскую плату за СРМ сразу за год. Очень неприятно, когда такой расход прилетает “нежданно”.

В план по расходам я пишу на каждый месяц регулярные расходы (то что плачу ежемесячно). Годовые абонентские платы я разбиваю на каждый месяц года и раз в месяц откладываю маленькую сумму в копилку именно на этот расход. У меня Тинькофф бизнес, он позволяет настроить автоматическое отчисление с каждого платежа. Так же я добавляю в план 0.5-1% от выручки на «Другое». Возможно я их не потрачу, но лишним не будет.

Если заранее планировать расходы, то сразу становится понятно:

• точка безубыточности — сколько денег вам нужно заработать, чтобы просто сработать в ноль. Например, расходы моего бизнеса — ок. 150 тыс рублей в месяц. Даже если у меня вообще не будет выручки, мне все равно нужно платить зарплаты сотрудникам, абонентские платы и т.п.
• сколько денег нужно откладывать от прибыли ежемесячно, чтобы спокойно оплачивать редкие крупные платежи — налоги или годовые абонентские платы за сервисы

Когда вы начинаете планировать доходы и расходы, ваш бизнес становится более управляемым и более устойчивым к разным ситуациям.

Я делаю план на год в формате план/факт. План можно корректировать в течение года (в зависимости от объема прилетевших черных лебедей:), а факт я заполняю по окончании каждого месяца.

И я сразу вижу план по прибыли на каждый месяц.

В небольшом бизнесе вам достаточно тратить 1-2 часа в месяц, чтобы свести все цифры в одну табличку. Вся картина бизнеса будет у вас перед глазами.

Как только оборот вашего бизнеса увеличится и вы почувствуете, что не контролируете на 100% каждую цифру — срочно нанимайте финансиста.

Главное преимущество финансиста — он планирует все до копейки. А еще финансисты умеют моделировать разные ситуации.

Например, он может на цифрах показать, как изменится ваша прибыль, если вы добавите денег на рекламу, если наймете больше сотрудников, если прилетит черный лебедь и всех посадят на карантин. Так же финансисты помогают спланировать расходы на низкий сезон или подсказать, когда вы можете потратить больше на развитие бизнеса.

Я от всей души советую каждому руководителю разобраться в финансах. Даже если у вас сейчас совсем небольшой бизнес и кажется, что вы наизусть помните каждый расход и каждый доход. Как только начнете считать финансы — сразу начнете расти.

 Дело в том, что вся магия бизнеса кроется в цифрах. Не только в финансовом отделе — в любом. Как только вы начинаете считать показатели, случается чудо — они начинают расти.

Начните считать стоимость привлечения клиента в маркетинге — она тут же начнет снижаться.

Начните считать конверсию в продажу в отделе продаж — конверсия тут же начнет расти.

Начните считать и планировать деньги — их станет больше.

Почему магия всегда случается? Потому что как только вы ясно на цифрах видите свои показатели, вам в голову сразу же приходят идеи, как эти показатели улучшить. Если у вас два-три месяца подряд плохая конверсия в продажи и вы видите это на цифрах, вы наверняка предпримите что-то, чтобы ее улучшить.

Есть и еще секрет — когда вы планируете деньги, вы начинаете ими управлять. То есть вы можете принимать решения о деньгах не на основе «чутья», а на основе цифр. Например, «я решаю нанять еще одного сотрудника, потому что на цифрах вижу, что отдел продаж не успевает обрабатывать обращения». Или «я решаю не тратить деньги на покупку нового компьютера, потому что вижу, что по плану мне нужно оплатить аренду через 3 дня, значит мне нужны наличные деньги». Или так «я не боюсь, что мне нежданно прилетит огромный счет за аренду облачной кассы на 3 года, потому что я спланировал этот платеж и ежемесячно откладываю на него по 1000 рублей».

Цифры — очень полезная штука. И совсем не сложная. Особенно, если у вас не прям большие обороты. Главное понять принцип, как это все работает.

Для начала несколько шокирующих фактов:

1. Бухгалтерия и финансы — это разные вещи.

Глобально задача бухгалтера — платить налоги, зарплаты и т.п. Бухгалтер может подсказать, как оптимизировать налоги, как правильно оформить декларацию, различные акты. Но он вообще не обязан разбираться в финансах.

Задача финансиста — считать деньги. Финансист знает все ваши доходы и расходы, ему не важно какие деньги у вас легальные, какие серые,  платите ли вы налоги или нет. Суть его работы — показать вам сколько реально по факту вы заработали и спланировать деньги так, чтобы вам не остаться с долгами.

В маленьких компаниях руководители часто сами себе и финансисты, и бухгалтера. На небольших объемах вполне реально самому во всем разобраться.

2. У компании может быть прибыль и не быть денег. И наоборот: деньги могут быть, а прибыли нет! Вот на пальцах как это работает.

Например, вы купили товар на 100 рублей и продали его за 150 рублей. У вас есть прибыль 50 рублей, но товара-то больше нет, нужно снова пополнить склад. Вы оплатили зарплаты, налоги, аренду и на оставшиеся 120 рублей купили еще больше товара, чтобы заработать еще больше. Есть ли у вас прибыль? — По бумаге да. Есть ли у вас деньги? — Нет, все вбухано в товар. 

Или наоборот. Клиент заплатил вам 100 рублей за услугу, которую вы окажете ему в следующем месяце. Есть ли у вас прибыль? — нет, она появится в следующем месяце, когда услуга будет оказана (клиент, кстати, может еще и отказаться). Есть ли у вас деньги? — да, полный карман.